海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,限度地激发每个人的活力,充分进行人力资源开发,从而使企业保持了高速稳定发展。
一、海尔人力资源开发之价值观念:
“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”是海尔人力资源开发工作的原则。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。
“下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现:部下的升迁,反应出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不称职。
二、海尔人力资源开发之个人生涯:
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。
1.“海豚式升迁”,是海尔人力资源开发的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来,就上岗,如果干不上来,则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位,但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也培养锻炼了干部。
2.“届满要轮流”,是海尔人力资源开发的另一大措施。一个人长久地干一样工作,久而久之形成了固化的思维方式及知识结构,这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限。
3.实战方式,也是海尔人力资源开发的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林,是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许。一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担,从国产化、引进办,后又到进出口公司的一把手,领导们看得出来他很累,甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了,但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验。在较短的时间内他成熟了,担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出,1995年又委以重任,接收了一个被兼并的大企业,这个企业的主要症结是:亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的发展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹,被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
三、海尔人力资源开发之培训环境
在外部,建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托,同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络,利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训,在引入了国内外先进的教学和管理经验同时,又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库,成为MBA教学的案例,也成为海尔内部员工培训的案例,达到了资源共享。
(转自hroot)
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