高管激励，事关企业利益格局，是企业重大的制度安排问题，所以需要慎重，做得好，可以起到长治久安的激励作用，做不好，不但起不到激励作用，还会留下很多后遗症。

企业要持续发展，一个稳定的高层和骨干团队是非常重要的，对于这个团队的中长期激励显得非常必要，很多企业正在设计针对高层团队的激励方案，当然，除了企业持续发展的需要，企业正在谋求上市，也是一个很大的促进因素。

高管激励有多种方式，各有用途，要多种方式结合设计激励方案。从整体激励系统来考虑，可以分为：物质方式和精神方式，分别针对人的安全感、归属感、成就感等需求满足。而物质激励，也有现金方式和非现金方式，即使现金方式，也有固定方式和浮动方式；还有短期方式和中长期方式等等。

而中长期的高管激励可以归纳为三大类，分别是：

1.基于利润的激励，典型的方式是年薪。年薪制大家都很熟悉，不必多说，这种方式的好处是很容易看得见，效果直接，不足之处是年度评估与兑现，相对短期，而且是从当期利润中支出，影响企业业绩表现。

2.基于价值的激励，典型的方式是期权。期权制大家也不陌生，这种方式的好处是基于企业价值的增长，不用从当期利润中支付，是中长期的，一般是8、9年，不足之处对于上市公司更有意义，因为如果没有私募或公募进行权益性融资，表现不出市盈率，失去了资本市场的放大效应，就显得虚，激励效果有限。

3.基于产权的激励，典型的方式是股权。这类的具体表现方式也很多，如期股、实股、干股、协议转让等，还可以将产权中收益分配权、资产处置权、决策表决权等分别切割授予，避免一旦实施，全部固定沉淀下来，被激励对象变成了原始股东，反而起不到激励作用了。

有些企业对待高管，一味地给高工资，搞得企业运行成本很高，却没产生激励效果，老总也很烦恼，其实这也是一个误区，因为，高管激励不能只依靠工资，严格地讲，工资并不是激励因素，而是保健因素，从长远来看，工资并不能产生激励作用，它的作用是让人为什么留在企业工作，但不能解决人为什么在企业努力地工作。

工作本身的激励对高管更加重要，即给高管人员一个可以充分发挥才智去创造价值的平台。但手段已趋成熟，并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度，必须与企业本身的战略、文化和环境相结合，才能行之有效。

中国人讲不患寡而患不均，钱的多少不是太重要的问题，最重要的是这其中隐含着一个对人的判断，这对人的影响比较大，因此，错误的高管激励将极易引起不满情绪，造成其对公司的不信任，并且很容易在公司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。

从高管跳槽，可以让我们从中反省企业激励与留住人才的关系，尤其是留住核心人才。中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的是要建立起一套完善的激励机制。事实上，段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，的原因，就是机制和企业文化。

从高层冲突处理的角度来说，高管激励除了一定的物质激励外，更重要的是在创业者之间、公司实际控制人和职业经理人之间建立一种契约，明确规定双方的游戏规则。大家都在同一契约精神的指导下相对独立地工作，做到好合好散。这个契约也是连续性的制度安排，有效地规范高管人员的进入和退出行为。

（转自生意经）

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